《年度经营目标与计划》

内容大纲

模块一：基石--构建战略思维

战略思考：

企业现在在哪？

未来准备去哪？

通过何种途径可以去？

战略思维：

企业家的“十大”战略思维

战略落地“六大”管理思维

战略设计：什么是战略与大战略VS什么是好战略与坏战略？

模块二：前瞻--战略洞察：洞察增长机会

望远镜看全局：看大环境和格局，看到机遇才能看到未来，看到未来，才能指导现在

外部宏观环境分析；

实战：运用PEST的工具分析方法论，在宏面环境层面，提炼出公司有价值的机会与威胁点；

外部微观环境分析；

实战：运用“波特五力”分析方法论，在微观环境层面，提炼出公司有价值的机会与威胁点；

利益相关者分析：

实战：运用“相关者”分析方法论，提炼出公司有价值的机会与威胁点；

显微镜看自己：站在未来看过去的经验、走过的坑，重新认知自己

自身的业绩差距分析：业务蓝图扫描内部差距、公司级KPI业绩达成、企业财务状况，优劣势研讨

竞争对手分析：客户定位、价值主张、竞争策略及优劣势的研讨；

管理成熟度分析与测评：聚焦管理层核心能力评价

聚焦与差异化定位：战略是选择，选择是聚焦

1)实战：SWOT分析与优劣势策略组合中，研讨增长机会

2)案例：某制造业的SWOT组织矩阵

模块三：战争--战略规划：规划增长业务

1.从竞争和增长路径，选择战略定位

1）什么是业绩增长路径？如何指导公司的业绩增长？

2）规划增长业务前，为何要进行战略定位，对战略规划的指导思想是什么？

3）理解业绩增长公式：利润=收入（价*量）-成本

2.市场即战场：定位目标市场

1）精准分析市场环境（蓝海、火海、红海、死海），确定市场竟争格局

2）市场=战场：在哪里？为谁？提供什么服务？具备竟争优势

3.精准客户定位：精准营销来自精准的客户画像：

客户画像三个核心问题；

“什么是高净值客户？如何精准描述客户画像？

精准的客户管理：“价*量”标签法

业务规划之产品战略

客户价值与产品价值主张的契合画布；

四流业务：引流产品、个性产品、贵族产品、明星产品；

研讨：本公司的四流业务及明星产品定位

战略规划：利润是做出来，更是规划出来的

1）碗里的、锅里的、田里的三代业务设计

2）打造业绩增长的第二曲线

案例分析：***智能制造公司的三年业务规划；

战略动、架构调、人才排兵布阵

模块四：战役--战略展开：共创增长策略

1.战略地图的底层逻辑：因果关系，决定了旧地图找不到新大陆

2.战略地图：能否战胜竟对，一战成名？

1）画好战略地图的四大原则；

2）战略目标：全公司一张图打天下

3、绘制战略地图

3.1.发现利润区，企业利益最大化

1）财务目标：增长战略、成本战略；

演练：研讨本公司的财务战略目标

3.2.客户视角：客户满意及市场占有率

1）如何聚焦独特价值，打造差异化优势；

演练：根据客户价值，研讨客户维度的战略目标

3.3.刀刃向内：全流程价值链优化，降本、增效、提质、控隐患

1）流程职能关系全景图：聚焦关键流程策略；

2）关键流程策略的描述方法；

演练：绘制本公司从财务-客户-流程的战略举措；

3.4.员工成长：事在人为，从无形资产到有形成果

1）人力资本：知识与技能；

2）信息资本：流程与IT建设；

3）组织资本：文化、协同与激励；

演练：绘制本公司从财务-客户-流程-组织的战略举措；

案例分析：***智能制造公司战略地图

4.5练习：共识、共创，呈现本公司战略地图。

模块五：战术--战略执行，共识增长绩效：

1.从战略地图到组织绩效：化战略为行动

从战略地图到指标开发

方法一：基于关键结果KRA，设置衡量指标

方法二：基于OKR工作法，设置衡量指标

如何设定有挑战的指标目标值：

指标目标设置的“六大“原则；

设定目标值的核心：跑赢大盘、跑赢竞对、超越自己；

目标定指标“五步法”和指标定目标“五步法”；

练习：《公司级平衡计分卡》+《公司级指标档案表》；

2.从公司-部门的上下分解、左右协同：

1）公司-部门的目标分解路径及部门与部门之间目标分解的横向协同；

2）公司-部门职能战略分解表：

矩阵分解法（战略、策略、目标、指标、权重五大维度进行分解）

案例：***智能制造公司战略分解表

练习：本公司《目标与指标矩阵分解表》；

3、从关键举措到重点工作，从预期到成果

1）从战略举措到行动方案

2）从行动方案到三级计划表（确保战略执行与日常任务的一致性）

4、从公司必赢之战到部门必赢之战：（要什么、做什么、为什么、成功的样子，优劣与劣势）

1、生产中心必赢之战2、营销中心必赢之战3、技术中心必赢之战

4、采购中心必赢之战5、制造中心必赢之战6、品质中心必赢之战

7、人力资源中心必赢之战8、财务中心必赢之战

模块六：战略管控、复盘与绩效分析：从管理思维到经营思维

战略管控的闭环管理与战略复盘的”三个“层次

战略复盘的”一报一会两表“与常见问题

研讨：本公司的经营分析会有哪些可改进的问题点

项目说明：

1、工作坊定位为培训，时长可以是3天2晚或2天1晚，内容根据时长和需求进行相应调整，课程时间为上午9:00-12:00，下午13:00-17:00，晚上18:00-20:00（最后一天下午时间为13:00-16:00）；

2、上述内容也可以定位为微咨询（诊断调研+工作坊+实战辅导），周期可以是1-2个月，2周调研+1次工作坊（4天3晚）+2次辅导（线上线下各1次）；

3、上述课程大纲为通用大纲，可以针对性定制，以终为始，成果为先。组织与个人绩效管理系统一线员工绩效管理系统